项目成本超支,究竟超支在哪里?
1、原本合同签订,以及预算就有问题,此部分在前期就确定至少亏损1000万。
2、架构改造,甲方项目组管理发生变化,原定为C端实现自闭环的商城、订单等,变为使用中台中心能力,这部分浪费了一个月的时间,人员大概占用5人左右。
3、UAT时间延长,原定于2周完成UAT,甲方一共做了4轮UAT,UAT时间延长到了2个月,导致团队大量时间和精力浪费在UAT上,原因也是因为每次UAT都会发现一些严重问题。
4、甲方配合度低,原定于在年前完成需求调研,但因为甲方不按期出席需求调研会议,需求调研一直在持续进行。此部分谈过专题,CED未解决该问题。
5、额外需求的增加,原定于SOW范围内的内容,因为甲方的小程序在不断迭代,导致在不断追新增的需求内容,此部分谈过专题,CED未解决该问题。同时我方也多做了3个中台中心。
6、跨组织沟通成本高,尤其和甲方所在的第三方供应商,例如易保,京东等,需要CED的大力推进。
7、人员未按照实际投入进行估算成本,而是按照在项目组就是项目组的人直接按照100%估算,导致成本偏高。
8、人员转型和流动,原团队不是交付型团队,在组织转型的过程中,遇到人员抗拒的阻力,以及人员流程带来的成本增加。
9、CRM团队对C端产品要求较高,此部分Wedo和我们受到同等对待,也会造成一部分的成本提升。
10、需求出现变更现象,例如:原本做的一些功能要求必须和Wedo一样,同样一些做好的功能未被使用。
11、多供应商合作和远程沟通的方式,导致沟通成本较原来根据公司内部经验估算的沟通成本多了一倍,特别是沃尔沃大中台的架构,所有内容基本都需要和中台对接,而且中台也是一个供应商。
12、沃世界上线后新需求不断,为保障我世界运营的稳定性,我们都在推进开发实现,但是CED无法给到有效的CR确认
团队做了哪些努力?
1、团队在需求调研期间,每天追着业务过需求,基本是当前聊完需求,晚上就画流程图。得到业务高效率的认可。
2、团队在整个项目都没有上线的情况下,为了减亏,决定脱离用友的依赖提前上线,完成了整个NEWBIE率先上线并稳定的成果,为团队持续性亏损挽救了至少300万的成本。
3、团队一直在给CED压力要求确认新需求的CR,但暂时还未取得成果。此部分,需要领导支持。
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